未翻訳ブックレビュー

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失敗していいよと言ってくれる会社 - An Everyone Culture by Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey

An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization

An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization

 

組織に属する多くの人間は、本来の仕事とは別に、誰もお金を払ってくれないもうひとつの仕事をしている。自分の弱点を隠し、周囲からよく見られるように振る舞うという仕事だ。

 

もし、膨大なリソースを奪っているこの仕事から個人を解放できたらどうなるだろう。ハーバード大の教授で発達心理学と教育学の専門家であるロバート・キーガンとリサ・レイヒーは新しい組織カルチャーを提唱する。彼らはそれをDDO = Deliberately Developmental Organizationと呼ぶ。

 

DDOの適切な訳語は分からないけれど「自発的に成長する組織」としておく。業種の異なる3社のケース・スタディを中心に、本書はそのコンセプトを説明する。

 

DDOの構成要素:Edge, Home, Groove

"We have become good at getting better because we are so good at failing."

「私たちがうまく成長できるのは、失敗するのがとても上手だからだ。」

本書のケース・スタディに登場するeコマース企業Next Jump社の従業員は上のように語る。DDOにおいては、失敗することはOKでありむしろ推奨されるけれど、失敗から学ばないことは許容されない。

 

このマインドセットがDDOを構成する3つの要素のひとつであるEdgeだ。自分の能力の限界、エッジを共有して、成長の障壁の輪郭を明らかにする。同じくケース・スタディに登場するヘッジファンドのBridgewater社では、「どれだけ優れているか」よりも「どれだけ速く学習しているか」が問われ評価される。

 

けれど、昇進などが絡むビジネスの世界で自分の弱点を積極的に明らかにするなんてできるだろうか。DDOには、前提として相互信頼の基盤が必要となる。これがHomeと呼ばれる2つ目の構成要素で、安全地帯としての家があるからメンバーはチャレンジができる。本書に登場する企業はいずれもコミュニティーの形成と透明性の確保にリソースを割いている。上述のヘッジファンドBridgewater社では、全ての会議室には録音設備があり、たとえば上司が部下のパフォーマンスについて議論した内容は録音されてその部下が確認できる*1。仕事の問題に留まらず、性格に関するパーソナルな問題を上司と議論する場合もある。

 

そして、いくらコンセプトがはっきりしていても、具体的な日々のアクションに落とし込めていないと人も組織も変わらない。DDOの3つ目の構成要素はGrooveと呼ばれ、個別の施策や習慣を指す。仕事ぶりについての定期的なフィードバックなどを継続することで、変化のうねり(グルーヴ)が生まれる。企業ごとに施策は異なるけれど、自己評価と他人の評価をソースに各人の強みと弱みを記載した「ベースボールカード(BBC)」というものを全社員で公開している例なんかがある。

 

これらの要素で構成されるDDOが最も重視するのは、人の成長だ。個人の成長にとってビジネスは最良の場であり、個人の成長がビジネスの成功にとって秘密兵器になる。本書に登場する企業がベットしているのはそんな信念である。 

 

でも、儲からないんじゃないの?

とはいえ、ハードボイルドなビジネスパーソンからすると、弱みを隠さず、部下の性格的な問題に上司が付き合ったりするなんて、時間のムダ、もっと言うとカルトみたいでキモいとも見えるかもしれない。

 

けれど、本書に登場する企業(規模も数百人から数千人の企業まである)はいずれも売上や利益といった点でも競合と比べて高いパフォーマンスを達成している。

 

DDOのカルチャーは「あなたもOK、私もOK」というようなものではない。ランクに関係なく、率直かつ正確にお互いが取った行動や取らなかった行動を評価する。それはシュガーコーディングされたような評価ではないので、評価する側もされる側も精神的な重荷を伴う。

 

そして、本書がDDOを推奨するのは、それが現代の競争環境に適していると考えられるからだ。

 

経営学者のロナルド・ハイフェッツは企業の課題を「技術的な課題(technical problems)」「適応を要する課題(adaptive problems)」に分ける。水漏れや自動車修理といった既存の技術や思考で解決できる課題か、新しい枠組みを必要とする課題かの違いだ。

 

先の見通しが立たない、いわゆるVUCA*2の時代では、技術的な課題より、適応を要する課題にどう対応するかが問われる。そんな環境では、トライアンドエラーをより速くより多く実践する企業が長期的な成果を挙げる。いくつかの定量データとともに本書で提示されるのはそんな仮説である。

 

とはいえ、DDOは組織形態でも社内規程でもITシステムでもなくてカルチャーなので、簡単に導入することは難しい。一方で、製品も業務もコモディティ化する時代には、組織風土こそ競合がマネできない最大の資産かもしれない。IR情報などではなかなか前面に出てこないトピックだけど、どんな企業カルチャーを持つかは、そのまま企業戦略になり得る。「御社の社風にひかれました」という学生の志望動機はとっても白々しいけれど実は正しいのかも。本書を読んでそんな風に思った。

 

幸福とは状態ではなく成長のプロセス

さて、最後に本書の背景にある考え方について補足する。

 

実は、本書で紹介されるDDOが採っている施策は「ウチでも既に似たようなことやっているよ」という企業がけっこうありそうなものが多い。本書の功績は、そうした個々の施策をDDOというコンセプトで理論化してまとめた点にあると思う。

 

そして、個人的に本書を好きな理由のひとつは、ビジネス書であると同時に、成長や幸福についての哲学がバックボーンにあるからだ。

 

人材開発でよく見られるアプローチは自分の強みとポテンシャルに着目するというもので、その源流は1960年代の「ポジティブ心理学」の発展にあると本書は述べる。

 

でも、ポジティブ心理学って、実は理論的裏付けも科学的手法も確立されていないんじゃないか。弱みや失敗に着目したDDO理論を掲げる本書はそう主張する。彼らの理論のベースは、子どもが試行錯誤を重ねてどう成長するかについての研究結果であり、大人にもそれを適用できるという調査結果である。

 

この違いは、さらに、幸福とは何かというデカいテーマにもつながる。どんな状態(state)にあるかではなく、どんな過程(process)にいるかで幸福を定義するのが本書のスタンスだ。

 

前者のスタンスで幸福を評価するならば、ネガティブな状態や感情は排除すべきものとなる。でも、後者の考え方では、失敗も傷みも苦しみも、成長の過程に含まれているならば幸福の構成要素になる。本書のエピローグで引用されている、13世紀の詩人ジャラール・ウッディーン・ルーミーの「ゲストハウス」という詩にならえば、いずれも人生に迎え入れるべき「ゲスト」であることに変わりはないからだ。

 

ロバート・キーガン、リサ・ラスコウ・レイヒー著「エヴリワン・カルチャー」はハーバード・ビジネス・レビュー出版から2016年3月に発売された一冊。日本語版の発売予定は不明。

 

An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization

An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization

 

 

なお、本書で頻繁に言及されている同著者コンビの前作「なぜ人と組織は変われないのか」(原題:Immunity To Change)は日本語版がある。彼らの基本的な考え方はこちらで既に確立されている。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

  • 作者: ロバート・キーガン,リサ・ラスコウ・レイヒー
  • 出版社/メーカー: 英治出版
  • 発売日: 2014/09/01
  • メディア: Kindle版
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*1:録音しないでオフレコで会議しているヤツもいそうな気はするが。。

*2:Volatile=変動が激しい、Uncertain=不確実、Complex=複雑、Ambiguous=曖昧